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金博体育宋志平:企业怎样既做大又做强

发布时间:2023-03-29 09:19:47 丨 浏览次数:

  金博体育官方网站作者:宋志平,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

  来源:总裁读书会(ID:winnerbook_club),选编自宋志平《企业迷思》《经营方略》等著作

  企业成长是一个自然过程,是协调均衡的有机成长。企业的逻辑就是由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。企业就像一棵树,不同的阶段会经历不同的成长,也会有不同的需求,先生存,再长高,再长粗,最后枝繁叶茂、硕果累累,长成参天大树。企业亦是如此,一般也会先经历快速成长期,之后进入稳定期与成熟期,最后成为百年老店。

  企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大,这符合市场经济和现代工业最基本的规律,有了规模才可能产出更好的效益。打个比方,要增产一万斤粮食,种一万亩地比一千亩地更容易实现这个目标。尤其在国际竞争中,如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有,连“望其项背”的资格都没有,又何谈与那些跨国公司对标,甚至赶超呢?

  社会上有一种声音,认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得这要积极正面地看待。的确,500强主要是指营业规模,大不意味着强,但是小一定不强。企业在快速成长阶段,确实比较重视速度和规模,不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都拼命往高处生长,只有长得快才能获得更多的阳光雨露,而小树因为第一轮没有生长起来,只能蜷缩在低处,得不到充足的养分。

  做企业也是这样,没有速度和规模,后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡,这是大逻辑。

  当然,做大对企业来说是基础,但却不能将此作为目的,不能“贪大”,否则很可能会不顾规律,走上盲目扩张之路。前几年,中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动,不少巨无霸企业都轰然倒塌了。原因就在于企业一味地追求规模,为大而大,忽视了内在素质和核心竞争力的提升。

  因此,企业只做大不行,还要在强和优上下功夫,核心竞争力和抗风险能力要强,企业效率和获益能力要优。

  事实上,我们这些年对企业的认识也在不断深化,从最初的做大做强到后来的做强做大,再到做大做强做优,再到今天的做强做优做大,这些说法的调整体现了我们对企业发展的深度思考。

  企业的战略目标与国家经济发展的阶段、企业成长的规律、国际竞争的要求是相吻合的。把“做大”放在“做强做优”之后,不是做大不重要,而是更强调企业的核心竞争力和质量效益。过去,企业家见面总是问有多少员工、多少销售收入、多少产量;今天,我们问得比较多的是赚了多少钱,负债率是多少。关注点的转变表明了中国企业发展理念的进步。

  我曾同时担任中国建材和国药集团董事长,金博体育并将这两家企业双双带进世界500强。许多人认为,这是个奇迹;也有许多人问我:你执掌的这两家企业,一家做建材,一家做医药;一家处在周期性行业,一家处在非周期性行业,你是怎么当这个“跨界掌门”的?富士康总裁郭台铭还曾经跟我开玩笑说:“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业?你要么是个奇人,要么是个精神分裂者。”

  我不是什么奇人、怪人,也没有三头六臂,同时领导两家企业的挑战确实很大,我要经常转换思考的“频道”。但是任何奇迹都不是凭空出现的,而是遵循规律办事的结果。

  什么是规律?马克思主义哲学理论告诉我们,规律是事物内在的本质的固有的联系,决定着事物发展的必然趋向。规律是客观的,就像寒来暑往、四季更替,不以人的意志为转移。企业的经营活动不是杂乱无章的,而是有规律可循的。把握了这些规律和相通的道理,就能有针对性地做出判断。

  事实上,不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别,但万变不离其宗,就是要遵从基本的经济运行规律。尤其是大企业,在决策形成、战略制定等方面很相近,而且企业规模越大就越相近。把握好这些规律,分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素,才能在此基础上去谈战略、谈发展。

  像中国建材和国药集团为什么能成功开展行业整合?规律是什么呢?市场经济是过剩经济,过剩了之后就要由大企业进行市场整合,全世界都是这样做的。

  过去100多年,西方有过若干次大规模重组,现在正经历第六次重组浪潮。谁来担任整合者呢?不同国家有不同的发展沿革,中国大企业的崛起形成了央企占主导的特点。央企多是由过去的工业部、工业局转化而来,企业领导者往往对行业的全国布局和资源情况很了解,能通盘考虑战略问题,这是很重要的思想基础。而地方企业有着很强的地域概念,大家打来打去,谁都不服谁。

  另外,在科技研发、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面,央企有着独特优势,这让它们成为天然的整合者。从民企来看,大家愿意接受整合,并不是看中央企所谓的垄断地位,而是因为遵循了做大做强的市场规律。我国有央企、地方国企、民企,央企进一步公众化、市场化,和民企高度混合、深度合作,这是形成大企业的必由之路。

  对于中国建材和国药两家企业的快速发展,有人说是运气好,有人说是“奇迹”,但两种说法都不太准确。我认为,所谓的运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律,而“奇迹”一定在规律之中,越不出规律的边界。成功的人不一定最聪明,只有发现规律,遵循规律,并且老老实实做事的人才能成功。

  所以说,中国建材和国药的发展绝不是靠运气,更不是“好大狂”,我们只是循着事物发展的内在逻辑做事。作为企业领导者,一定要认真思考规律,规律找到了,事情就好办了,虽然做的事情看上去很冒险,但只要在规律之内,就不会偏离轨道。

  企业的成长总会经历由小到大的过程,长到一定阶段就会成熟,成熟是好事,但成熟之后,却很容易沾染大企业病。这是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为:机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控,或兼而有之或全部有之。做企业必须始终保持清醒头脑,防微杜渐,克服大企业病,确保健康稳健发展。

  2013年,中国建材总部搬到位于西长安街的新总部大楼,大家都很高兴。不过,我却在搬家那天给干部员工泼了盆“冷水”,告诫大家绝不能有李自成进城式的骄傲思想,要知道自己从哪里来,要往哪里去,使命和责任是什么,时时警惕和防范大企业病。

  古人讲“生于忧患,死于安乐”,企业做大容易滋生骄傲、懒情、享乐等毛病,一旦思想麻痹大意,开始养尊处优,危机就会悄悄到来。

  管理学大师吉姆·柯林斯曾对企业成长做过深入研究,他有三部管理经典《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》,其中《再造卓越》讲的便是大企业为什么会倒下,为什么有的企业倒下就销声匿迹了,而有的企业却能东山再起、再度辉煌。

  书中讲到卓越企业倒下的五个过程:一是狂妄自大,二是盲目扩张,三是漠视危机,四是寻求救命稻草,五是被人遗忘或濒临死亡。

  企业衰落的五个阶段不一定依次出现,有可能跳过其中某一阶段,同时衰落周期也不同,有的企业走完五个阶段耗时30年,有的仅用了五年,雷曼兄弟等大企业更是一夜间倒闭倾覆。

  当然,企业衰落是可以逆转的。如果前三个阶段不自暴自弃,就有生还希望;如果深陷第四阶段,就要赶紧中止不停搜寻救命稻草的行动,转而重拾稳健的管理模式和坚定的战略思维。

  企业命运掌握在自己手中,面对失败和困难,企业绝不能丢弃理想和激情,用柯林斯的话说就是:即便受挫,也要再次昂起高贵的头颅,永不低头,这就是成功。像纽科公司、IBM、诺思通公司都曾陷入过低谷,最后经过调整自救,都再铸辉煌。

  正反两方面的例子告诉我们,公司只要没有深陷衰落的第五阶段,就仍有可能翻盘,起死回生。企业要想避免衰落、再造卓越,需要注意以下方面:

  一是规模做大以后要有忧患意识,不能沾沾自喜,妄自尊大,被暂时的胜利冲昏头脑。二是在扩张时要突出主业,有所取舍,不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。金博体育三是出现危机时不能掉以轻心,要全力应对,防止风险点和出血点扩大。四是解决问题时不能有“病急乱投医”的侥幸心理,金博体育要对症下药,千万不能盲目补救,否则只会拖垮企业。

  世界上没有强者恒强的道理,即便是最好的企业都可能倒下,所以做企业要保持清醒认识,尽早察觉问题,找到避免衰落的自救药和工具箱,避免重蹈失败的覆辙。《再造卓越》里有句线秒。这是给所有企业的醒世恒言。

  做企业,格局与能力很重要。企业能否壮大取决于格局够不够大,能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。

  格局是企业的时空观,古人讲“不谋全局者,不足以谋一域”,讲的就是格局问题。能力是企业的内在素质,指的是卓越企业应具有的特殊能力,而不是一般性经营能力。格局和能力需要相互匹配、相互促进。中国企业要想走向世界,成为一流的跨国企业和百年老店,需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。

  一是企业领导的认知格局。企业领导要见多识广,了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化,洞悉重大机遇,“读万卷书,行万里路,交四方友”。

  二是企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时,既要锁定目标,也要确定市场范围,应是明确目标后,缺什么找什么,而不是有什么做什么。小企业也可以有大格局,比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。

  三是企业的工作格局。企业怎样看待资源,怎样制定分配机制,怎样处理环保、安全和效益的关系,怎样面对竞争者等,这些都是格局问题。

  四是处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视,战术上重视,站在问题之上、问题之外看问题,用历史的、发展的眼光看问题,学会把问题简单化。处理问题要拿得起,放得下,有取有舍,当断则断,抓主要矛盾。面对困难要有平常心。一方面认真解决处理好问题,另一方面用发展解决问题,费过多精力在小问题上纠缠,不如腾出手来做些新业务,用新业务的成绩“以丰补歉”。

  做企业需要格局,格局越大,企业就越自信。现在中国企业正处在亟须转型和自我超越的关键阶段,我建议大家在思考战略、目标、管理、发展时,甚至在遇到困难和问题时,更多从格局出发展开思考。

  企业的能力,不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力,更是卓越企业应有的特殊能力,具体如下:

  一是捕抓力,主要是对机遇的捕抓能力,企业要善于发现并把握机遇,保持敏锐嗅觉,持续跟踪学习。

  三是创新力,企业竞争力的强弱取决于创新力,如果不能持续创新,企业再大也没有竞争力,在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌,更不可能获得良好的经济效益。

  四是承压力,做企业会不停地遇到难题,我们要有逆势而上的定力,耐得住寂寞,耐受住困苦,不拼到最后一刻绝不放弃。

  五是复原力,是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。企业要把风险和困难当成成长过程,保持良好的心境,用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关,这是企业最重要的特质。

  党的二十大报告中强调:高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。目前,我国经济已经从高速增长阶段进入高质量发展阶段。高速增长解决的是“有没有”的问题,解决的是“大”的问题,在这个阶段,我们是以大小论英雄,拿着望远镜寻求速度和规模;而高质量发展解决的是“伟大”的问题,解决的是“强”和“优”的问题,在这个阶段,我们要以素质论英雄,拿起放大镜寻求质量和效益。

  高质量发展不是对高速增长的否定,而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。增长与发展不同,熊彼特于1912年写的《经济发展理论》一书对此有精彩描述。他说一万辆马车还是马车,这叫做增长;而由马车变成蒸汽机车发生了质的变化,这才叫发展。我国已经解决了马车增量的问题,目前要解决的是怎么造出机车头来,需要的是质的变化。

  高质量发展的企业,是一贯用改革创新思想引领的企业,是面对环境变化、技术更新,有着源于改革创新强大动力的企业。

  企业高质量发展的内涵主要有四点:一是结构和运行高质量,企业的组织架构、投入产出比、资产回报率、社会贡献率等方面表现优异。二是技术素质和创新能力高质量,持续强化创新驱动,推动产品向供应链高端发展。三是产品和服务的高质量,把最优的产品和服务提供给客户、分享给社会,这是做企业的最根本态度。四是组织和团队的高质量,通过建立学习型组织,强化文化建设和人才的培养引进,切实提高人才质量,激发创新活力。

  我国著名学者刘俏在《从大到伟大》一书中讲到,进入高质量发展阶段,我们需要重新思考企业的发展战略,在做大的基础上,更加重视提升自身运行质量和持续发展能力,开始从大到伟大的第二次长征。

  书中还讲到,目前我国的大企业已有不少,但是堪称伟大的企业还不多。从大到伟大的主要目标有三个:一是规模大,即具有足够的体量,对行业乃至全球经济具有显著影响力;二是效益好,即不断创造不俗业绩并保持行业领袖地位;三是可持续,必须经过实践的历练和时间的考验,能够经历市场变幻、风吹雨打,做到基业长青,积累长盛不衰的国际名声。

  除上述三个目标以外,我认为,伟大的企业还需要具备长久的核心竞争力,以及良好的企业文化,并积极履行和承担社会责任。

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